Le revers de l’auto-organisation : entre enthousiasme et vertige
L’auto-organisation séduit facilement sur le papier. Plus d’autonomie, moins de lourdeur hiérarchique, davantage d’initiative, des décisions prises au plus près du terrain : à peu près tout ce qui manque aux organisations devenues trop lentes, trop verticales ou trop dépendantes d’une poignée de personnes. Tant que l’on en parle comme d’un projet, la promesse est enthousiasmante.
Puis vient le moment où l’autonomie cesse d’être une idée et devient une responsabilité réelle.
J’ai souvent vu des personnes très favorables à davantage d’autonomie se retrouver soudainement beaucoup moins à l’aise lorsqu’une vraie décision leur revenait. Pas une décision anodine, mais une décision avec des conséquences, une possibilité de se tromper et, derrière, cette vieille question qui remonte très vite : « Et si je fais faux ? » Tant que la liberté reste abstraite, elle est séduisante. Lorsqu’elle implique de devoir trancher, elle prend du poids.
C’est probablement l’un des premiers revers de l’auto-organisation : elle donne davantage de liberté, mais elle expose aussi beaucoup plus directement à la responsabilité.
La liberté devient soudain une responsabilité
Dans une organisation hiérarchique classique, la responsabilité est souvent répartie de manière assez particulière. On peut proposer, exécuter, parfois même recommander, mais lorsqu’une décision devient sensible ou risquée, elle remonte généralement quelque part : au manager, au directeur, à celui ou celle qui possède formellement la légitimité de trancher. Cette verticalité a beaucoup d’inconvénients, mais elle possède aussi une fonction rassurante : lorsqu’un choix devient inconfortable, quelqu’un d’autre peut porter la décision finale.
L’auto-organisation modifie profondément ce mécanisme. Elle cherche justement à rapprocher la décision de celles et ceux qui disposent de l’information, de l’expertise et de la responsabilité du sujet. Mais cela suppose qu’une personne puisse réellement se dire : « Cette décision m’appartient. Je dispose de suffisamment d’informations. Je vais trancher. »
Ce passage est moins naturel qu’on pourrait l’imaginer, parce que l’organisation ne change pas simplement en modifiant son organigramme ou en distribuant de nouveaux rôles. Les réflexes restent, la peur de l’erreur aussi, et surtout l’expérience accumulée reste présente. Dans beaucoup d’entreprises, une erreur a longtemps été quelque chose qu’il fallait expliquer, défendre, parfois payer. On peut donc annoncer toute l’autonomie du monde ; si chacun continue à penser qu’une mauvaise décision sera sanctionnée, les personnes chercheront logiquement à se protéger.
C’est là que le droit à l’erreur cesse d’être une déclaration bienveillante pour devenir une condition très concrète de l’autonomie. Il ne signifie évidemment pas que les résultats n’ont plus d’importance, ni que toutes les erreurs se valent. Il signifie qu’une décision prise de bonne foi, dans un périmètre de responsabilité clair et avec les informations disponibles, peut devenir une matière d’apprentissage plutôt qu’une occasion de rechercher un coupable.
Sans cette sécurité, l’autonomie reste largement théorique.
Quand personne ne sait qui décide, tout le monde décide
Une deuxième difficulté apparaît lorsque l’on redistribue l’autonomie sans avoir suffisamment précisé les rôles. Au début d’une transformation, le travail de description des responsabilités et des autorités peut facilement sembler excessif. Pourquoi préciser autant qui peut décider de quoi ? On se connaît, on travaille déjà ensemble, on veut rester souples et surtout ne pas recréer la bureaucratie que l’on essaie justement de quitter.
Le problème apparaît au premier désaccord sérieux. Une décision arrive, plusieurs rôles sont concernés, personne ne sait exactement à qui elle appartient. La solution la plus rassurante consiste alors à la ramener au collectif : « On en parle au prochain cercle ? »
Cette phrase peut sembler très collaborative. Elle est parfois surtout le signe que personne n’ose prendre la responsabilité de trancher.
Le premier effet est une perte d’énergie considérable. Une décision qu’une personne aurait pu prendre en cinq minutes mobilise cinq ou six personnes pendant une demi-heure. On partage les avis, on consulte, on cherche à mettre tout le monde d’accord, puis on programme parfois une deuxième discussion parce qu’une personne concernée n’était pas présente. L’auto-organisation devient alors paradoxalement plus lente que la hiérarchie qu’elle devait remplacer.
Une organisation auto-organisée efficace dépend donc beaucoup moins de sa capacité à tout décider ensemble que de la capacité de chacun·e à savoir ce qu’il ou elle peut décider seul·e.
Le deuxième effet est encore plus révélateur. L’ancien chef est souvent toujours dans la pièce. Lorsqu’après vingt minutes de discussion personne ne sait comment trancher, les regards finissent naturellement par se tourner vers lui ou elle. Ce n’est pas nécessairement conscient, ni même souhaité par l’ancien manager, mais le réflexe hiérarchique est toujours là.
La structure officielle a changé. Les comportements, eux, ont parfois simplement gardé l’ancien système en mémoire.
On retrouve ici directement ce que j’évoquais dans La gouvernance est ennuyeuse… vraiment ? : retirer une structure ne crée pas automatiquement de l’autonomie. Si on ne la remplace pas par un cadre suffisamment explicite, le pouvoir ne disparaît pas ; il devient simplement plus difficile à voir.
Plus de chef… mais toujours un chef dans la tête
Il existe un autre revers, beaucoup plus intime, dont on parle moins. On imagine volontiers que supprimer le contrôle hiérarchique va automatiquement diminuer la pression. Cela arrive, bien sûr. Mais dans certaines situations, le résultat peut être exactement inverse : la liberté augmente la charge mentale lorsque les limites de cette liberté ne sont pas suffisamment structurées.
J’ai moi-même rencontré ce phénomène en devenant indépendant. Du jour au lendemain, je n’avais plus de chef, plus personne pour contrôler mon horaire, suivre mon travail ou me demander ce que j’avais produit à la fin de la semaine. Sur le papier, c’était la liberté totale.
Dans la pratique, je me suis progressivement aperçu que je n’avais pas supprimé mon chef. J’étais devenu mon propre chef — et pas forcément le meilleur. Celui qui estime qu’il pourrait toujours en faire un peu plus, qui se demande si la journée a été suffisamment productive, qui transforme facilement une heure disponible en une heure de travail supplémentaire. Pendant des années, j’ai continué à ressentir une pression que personne ne m’imposait plus, simplement parce que je l’avais intériorisée.
Ce mécanisme existe aussi dans les organisations. Pendant des années, les collaborateurs ont appris à comprendre les attentes du manager, à montrer qu’ils étaient engagés, à répondre aux critères explicites ou implicites qui déterminaient ce qu’était un « bon collaborateur ». Retirer le manager ne fait pas disparaître ces réflexes. Et lorsque le nouveau rôle reste vague, la pression peut même augmenter : qu’attend-on exactement de moi ? Est-ce que j’en fais suffisamment ? Jusqu’où va ma responsabilité ? Où s’arrête-t-elle ?
C’est précisément là que la précision du cadre devient libératrice. Plus le rôle est clair, moins je suis obligé d’interpréter en permanence ce que l’organisation pourrait attendre de moi.
L’autonomie, ce n’est pas la liberté de faire ce que je veux, mais la capacité d’agir sans demander pour faire ce qui est juste.
Mais « ce qui est juste » ne tombe pas du ciel. Pour pouvoir agir sans demander la permission, encore faut-il comprendre ce à quoi mon rôle contribue, quelles responsabilités m’appartiennent, quelles décisions je peux prendre seul et où commencent mes interdépendances avec les autres. Autrement dit, la liberté devient praticable lorsqu’elle possède des contours.
C’est exactement ce que nous entendons chez Paradigm21 lorsque nous parlons de structurer les libertés.
Moins de management, beaucoup plus de leadership
La transformation des managers constitue probablement l’une des pierres angulaires d’un passage réussi vers l’auto-organisation. C’est aussi l’un des endroits où la transformation devient rapidement personnelle, parce que redistribuer l’autorité oblige à revisiter une partie de l’identité professionnelle de celles et ceux qui avaient jusque-là pour fonction de décider, contrôler ou valider.
Lorsque l’on explique à un manager qu’une partie des décisions qu’il prenait sera désormais assumée directement par les rôles ou les équipes, une question parfaitement légitime apparaît : « Alors, à quoi est-ce que je sers ? » Il serait facile d’y répondre en expliquant que l’on n’a simplement « plus besoin de managers ». Ce serait passer à côté de l’essentiel.
Une organisation auto-organisée a effectivement besoin de moins de management au sens classique : moins de contrôle, moins de validation, moins de décisions qui remontent systématiquement. Mais elle a besoin de beaucoup plus de leadership. Si les managers ont été bien choisis, ils disposent déjà souvent d’une partie de ces qualités : ils savent donner du sens, percevoir une difficulté, soutenir une personne, relier des enjeux, contenir une situation complexe ou créer de la confiance.
Ces capacités ne deviennent pas inutiles. Au contraire, elles prennent davantage d’importance. Ce qui change, c’est leur finalité.
Dans une organisation traditionnelle, être un bon leader peut encore consister à mobiliser des personnes derrière une direction et, d’une certaine manière, à créer des suiveurs. Dans une organisation auto-organisée, ce n’est plus suffisant. Le leadership doit progressivement servir à créer d’autres leaders : des personnes capables de prendre une initiative, d’exercer une autorité dans leur domaine, d’assumer leurs décisions et parfois même de choisir une voie différente de celle que leur ancien manager aurait choisie.
Cela rejoint directement la réflexion développée dans Leadership sans costume : la responsabilité du lâcher-prise. Lâcher prise ne signifie pas disparaître ou devenir passif. Cela signifie continuer à assumer pleinement sa responsabilité, mais sans avoir besoin d’être celui ou celle par qui toute responsabilité transite.
Ce que le manager faisait doit toujours être fait
Il existe un piège assez classique dans les transformations : supprimer un rôle en imaginant que les besoins auxquels il répondait disparaîtront avec lui. C’est rarement le cas. Certaines fonctions étaient peut-être mal concentrées, exercées de manière trop verticale ou devenues excessives, mais cela ne signifie pas qu’elles étaient toutes inutiles.
Le feedback en est un bon exemple. Dans un système hiérarchique classique, il appartient généralement au manager d’observer, d’évaluer, de corriger et d’initier certaines démarches d’amélioration. On peut discuter de la qualité de cette boucle, parfois trop rare, trop subjective ou trop centrée sur l’évaluation de la personne. Mais une boucle de rétroaction existe malgré tout.
Si l’on retire cette centralisation sans reconstruire autre chose, le collectif peut se retrouver avec beaucoup d’autonomie et presque aucun mécanisme d’amélioration. Or un système qui ne reçoit plus de feedback finit par répéter ses habitudes. Il peut fonctionner correctement pendant un certain temps, avec des personnes compétentes et de bonne volonté, mais si rien ne vient régulièrement mettre en regard « comment nous fonctionnons aujourd’hui » et « comment nous pourrions mieux fonctionner demain », sa capacité d’apprentissage s’affaiblit.
En auto-organisation, cette fonction doit donc être redistribuée. Elle apparaît dans le feedback entre pairs, dans un tour de clôture de réunion où l’on ne parle plus du contenu mais de la manière dont nous avons travaillé ensemble, dans une rétrospective où un cercle observe son propre fonctionnement, ou encore dans la révision régulière d’un rôle devenu inadapté.
Ces pratiques peuvent sembler accessoires lorsqu’on regarde uniquement le travail à produire. Elles sont en réalité ce qui empêche le système de se figer.
Supprimer un rôle ne supprime pas nécessairement le besoin auquel ce rôle répondait.
La vraie question n’est donc pas seulement : « Peut-on se passer des managers ? » Elle est plutôt : quelles fonctions utiles étaient jusqu’ici concentrées chez eux, et où doivent-elles vivre demain ?
Le piège de l’allergie à la structure
Nous revenons alors à un paradoxe que j’explorais déjà dans l’article La gouvernance est ennuyeuse… vraiment ? : beaucoup d’organisations abordent l’auto-organisation avec une véritable allergie à tout ce qui ressemble à de la structure, et cette réaction est parfaitement compréhensible. Elles sortent précisément d’un monde fait de procédures, de niveaux hiérarchiques, de validations, de descriptions de fonction figées et d’une bureaucratie qui a parfois pris le pas sur le travail réel.
Le désir de mouvement est donc légitime. L’erreur consiste à croire que le mouvement viendra mécaniquement de la disparition de la structure.
L’absence de structure n’est pas de l’auto-organisation.
Elle a un autre nom : l’anarchie.
Une deuxième croyance, plus subtile, consiste à penser que toute formalisation empêcherait l’émergence. Il ne faudrait surtout pas trop préciser, parce que les choses doivent rester mobiles ; écrire un rôle ou une règle reviendrait déjà à les graver dans le marbre. J’entends souvent une variante de cette idée : « Faisons simple, restons agiles et nous ajusterons au fur et à mesure. »
L’intention est juste. Le raisonnement l’est moins.
Pour ajuster quelque chose, encore faut-il pouvoir le voir.
Une structure implicite n’est pas plus agile qu’une structure explicite. Elle est simplement plus difficile à observer, et donc beaucoup plus difficile à faire évoluer consciemment. L’agilité ne réside pas dans l’absence de structure ; elle réside dans la capacité de cette structure à bouger lorsque la réalité change.
Une organisation peut avoir des rôles très précisément définis et rester extraordinairement agile si elle dispose d’un mécanisme simple pour les faire évoluer. À l’inverse, une équipe peut n’avoir pratiquement rien formalisé et rester pendant des années prisonnière d’habitudes que personne ne sait vraiment comment remettre en question.
Le formalisme n’est donc pas le véritable problème. Il le devient lorsqu’il cesse de servir le fonctionnement pour devenir une fin en soi.
Ni gravé dans le marbre, ni écrit dans le sable
Il serait évidemment facile de tomber dans l’excès inverse. Après avoir découvert les vertus de la clarté, une organisation pourrait chercher à formaliser chaque interaction, chaque responsabilité, chaque exception, produire des descriptions de rôles interminables et accumuler progressivement les règles jusqu’à recréer exactement la bureaucratie dont elle voulait sortir.
Une structure vivante n’est pas une structure exhaustive. Elle est suffisamment explicite pour permettre aux personnes de s’y orienter, suffisamment précise pour que l’autorité et la responsabilité ne soient pas constamment renvoyées au collectif, et suffisamment légère pour pouvoir être modifiée lorsque la réalité l’exige.
Le juste niveau de structure n’est donc pas une formule que l’on peut définir une fois pour toutes. Il dépend du contexte, de la maturité du collectif, de la complexité du travail et il évolue avec eux. Trop peu de structure crée du flou et reporte la coordination sur les personnes. Trop de structure rigidifie, déresponsabilise et finit par tuer précisément l’initiative que l’on cherchait à libérer.
L’auto-organisation n’est donc pas un état dans lequel une organisation arrive un jour. C’est une capacité qu’elle développe : celle de faire évoluer consciemment la manière dont elle distribue l’autorité, organise le travail, apprend de son expérience et s’adapte à ce qui change autour d’elle.
C’est aussi ce qui explique une grande partie du vertige que l’on rencontre en chemin. On enlève progressivement certains repères connus sans disposer immédiatement de tous les nouveaux. On découvre que davantage de liberté implique davantage de responsabilité, que l’absence de chef ne supprime pas nécessairement la pression, que décider ensemble n’est pas toujours plus mature que décider seul, et que les managers ne disparaissent pas simplement : leur leadership doit changer de nature.
Et surtout, on découvre qu’une organisation plus libre n’est pas une organisation moins structurée.
Elle est structurée autrement.
C’est peut-être là le revers le plus intéressant de l’auto-organisation. Ce que l’on prenait d’abord pour une promesse de liberté nous oblige finalement à devenir beaucoup plus précis sur nos responsabilités, plus conscients de nos interdépendances et plus attentifs aux mécanismes qui nous permettent d’apprendre collectivement.
Le vertige n’est donc pas nécessairement le signe que quelque chose ne fonctionne pas. Il peut être le signe que l’on commence enfin à rencontrer ce que l’ancien système prenait jusque-là en charge à notre place.
La question n’est alors plus seulement : sommes-nous suffisamment libres ?
Mais plutôt : avons-nous suffisamment structuré notre liberté pour pouvoir réellement l’assumer ?
J'ai fondé Paradigm21 en 2018 pour partager 3 ans d'expérience de création et de pilotage d'une organisation "distribuée". Je suis engagé à accompagner la transformation de notre société et ses institutions.
Spécialisé dans le diagnostic et l'accompagnement à la transformation, je combine la spirale dynamique, la vision intégrale avec une approche humaine et holarchique des organisations.
Réponses