La gouvernance est ennuyeuse… vraiment ?
Avouez : vous avez déjà levé les yeux au ciel en entendant le mot gouvernance.
On pense à des réunions interminables, des processus rigides ou des consultants qui complexifient l’évident. La gouvernance est un mot qui évoque plus souvent la paperasse que la puissance collective.
Et pourtant, c’est peut-être parce qu’on n’en parle pas que tant d’organisations s’épuisent à mal se comprendre. Car la gouvernance, ce n’est pas un luxe réservé aux grandes organisations. Ce n’est pas un jargon pour technocrates. Ce n’est pas un mal nécessaire quand on devient “trop gros”.
C’est ce qui permet à un groupe humain de faire société dans le travail. Et quand elle est bien pensée — vivante, explicite, évolutive — la gouvernance n’entrave rien. Elle libère.
L’allergie à tout ce qui ressemble à de la structure
En réalité, parler de gouvernance, c’est toujours parler de structure, qu’on le veuille ou non. Car toute gouvernance s’incarne dans des règles, des rôles et des processus — qu’ils soient explicites ou implicites.
Dans beaucoup d’organisations, dès qu’on prononce les mots structure, processus ou règle, les visages se ferment. L’imaginaire collectif associe immédiatement ces mots à rigidité, perte d’autonomie et bureaucratie.
Ce réflexe est compréhensible : j’ai moi aussi travaillé dans des organisations où la procédure étouffait le bon sens.
Alors, quand on rêve d’une organisation moderne, agile ou « libérée », le réflexe est souvent de vouloir faire table rase : on supprime les strates hiérarchiques, on allège les processus, on encourage l’initiative. On croit qu’en supprimant la rigidité, on fera émerger du fluide, de l’humain. Mais au lieu de ça, on crée du chaos !
La structure est un faux ennemi
Supprimer la structure sans poser un nouveau cadre, c’est créer un vide. Et ce vide se remplit rarement de clarté ou d’élan collectif. Il se remplit de tensions larvées, de flou sur qui fait quoi, de jeux d’influence plus ou moins assumés.
Dans les transformations non-abouties, la constat que j’entends souvent est : » Avant, c’était le chef qui tranchait. Aujourd’hui, tout le monde parle, personne ne tranche — chacun·e y va de son point de vue et rien n’avance. »
On croyait libérer la structure en coupant les ailes de la hiérarchie, et on découvre une chose déroutante : la liberté sans structure, ce n’est pas l’autonomie, c’est l’anarchie. La structure, ce n’était pas le problème. C’était même, dans certains cas, ce qui tenait encore debout.
La culture ne peut pas compenser l’absence de cadre
C’est un malentendu fréquent : tant qu’on n’a pas nommé de “gouvernance”, on croit qu’il n’y en a pas. En réalité, toute organisation a une manière de fonctionner — soit explicite, soit implicite. Dans les organisations où rien n’a été formalisé, c’est la culture implicite qui gouverne. Des règles non écrites, des habitudes installées, des zones d’influence floues. Et c’est là que les tensions apparaissent : on ne sait plus qui a autorité sur quoi, quand consulter, quand trancher.
La bienveillance est devenue l’alibi préféré des organisations qui n’osent pas poser de cadre clair.
Plus le cadre est flou, plus la culture est sollicitée pour compenser. On attend des gens qu’ils s’auto-régulent, qu’ils s’ajustent en permanence mais sans leur donner les repères nécessaires pour le faire. Et cela crée de la fatigue et de la frustration.
Comme cette réunion où trois personnes se renvoyaient la balle sur une décision opérationnelle, sans savoir qui était vraiment légitime pour trancher. « Je croyais que c’était toi », « Non, je pensais que c’était à nous tous… » Résultat : rien n’a été décidé. Tout le monde est reparti frustré, avec une impression de flou et personne n’a nommé le vrai sujet.
Derrière une façade fluide et humaine, les anciennes logiques hiérarchiques et des jeux de pouvoir rôdent encore. Et il manque souvent les mécanismes fondamentaux pour faire évoluer les rôles, réguler les tensions, poser les vrais sujets.
Quand on rend la structure visible et explicite, on soulage la culture et on libère justement l’énergie relationnelle — au lieu de l’user à colmater les fuites d’un cadre absent.
Et si la gouvernance était une interface nécessaire ?
Changer de regard, c’est déjà changer de posture. La gouvernance ne doit pas être vue comme une couche administrative qu’on ajoute au fonctionnement. Elle est le fonctionnement.
Pas un mode d’emploi figé, mais une interface nécessaire entre les individus et le collectif. Un ensemble d’accords, de rôles, de processus, de modalités de décision, de régulation des tensions. Bref, la charpente organique qui permet à une organisation d’évoluer sans se désarticuler.
Dans cette vision, gouverner, ce n’est pas contrôler. C’est créer les conditions pour que chacun·e puisse agir avec discernement, dans un cadre clair, ajustable, partagé. Ce n’est pas une question de taille ou de maturité : toute équipe a besoin d’un minimum de gouvernance, que ce soit pour décider, se coordonner ou gérer des désaccords.
“Libérer les structures en structurant les libertés”
Cette phrase est un peu le slogan de Paradigm21 parce que c’est loin des dichotomies ou des extrêmes qu’émerge un autre rapport à la gouvernance plus mature et plus nuancé.
Non plus : structure = rigidité, liberté = chaos.
Mais : structure = support, liberté = discernement.
Autrement dit : rendre la structure évolutive, lisible, soutenante — pour que la liberté d’agir, de décider et de proposer devienne une réalité vécue. Il s’agit de poser un cadre suffisamment clair pour que cette liberté ne se transforme pas en compétition, en paralysie, ou en dispersion.
Quand les tensions deviennent des moteurs
Dès qu’on commence à rendre la gouvernance visible — même de façon simple, pragmatique — les effets se font vite sentir.
Moins de charge mentale : chacun·e sait ce qui relève de son rôle, ce qu’on attend de lui ou d’elle, et ce qui peut être délégué ou partagé.
Plus d’autonomie réelle – pas juste une promesse creuse. Car l’autonomie ne veut pas dire faire tout seul : elle repose sur la clarté des rôles, des limites, des marges de manœuvre.
Les décisions deviennent plus fluides : on sait qui décide, sur quoi, avec qui consulter. Et si un processus ne convient plus, on l’ajuste. Ensemble.
Et surtout : moins de tensions relationnelles. Quand les règles du jeu sont claires, on n’a plus besoin d’interpréter. On n’est plus obligé d’aiguiser ses antennes pour deviner ce qui se joue. On peut parler du cadre, même en être en désaccord — sans que cela devienne personnel.
Mais le rôle de la gouvernance explicite ne s’arrête pas là. Elle ne cherche pas à éliminer les tensions mais à les rendre visibles et transformables. Car une tension, en soi, n’est pas un problème. C’est une information, un signal qu’un rôle, une règle, une interface ou un fonctionnement pourrait évoluer. C’est une énergie de mouvement — mais qui a besoin d’un support pour s’exprimer. Ce support, c’est la structure.
Les tensions sont les forces motrices du changement, et la structure est le terrain d’appui qui permet ce changement.
C’est pour cela qu’une gouvernance bien pensée ne fige pas. Elle évolue avec ce qui cherche à émerger. Elle capte les signaux faibles, les frictions du quotidien, et les canalise pour ajuster le système, l’affiner, le rendre plus vivant.
Une organisation vivante n’est pas celle qui évite les tensions, mais celle qui sait s’en servir pour grandir.
Vers une structure au service du vivant
Une organisation n’est pas une machine, mais un système vivant, en interaction constante avec son environnement. C’est toute la différence entre une organisation conçue comme un empilement de cases et une organisation pensée comme un écosystème. Dans une approche systémique, la structure n’est pas un cadre rigide, mais une architecture vivante qui permet aux interactions, aux apprentissages et aux ajustements de circuler.
La structure doit donc être suffisamment claire pour soutenir le fonctionnement du système — et suffisamment souple pour ne pas l’entraver. Mais encore faut-il que cette structure soit adaptée à la réalité du terrain — et non plaquée de l’extérieur. Il ne s’agit pas de copier un modèle “clé en main” (holacratie, sociocratie ou autre), mais d’apprendre à structurer de manière organique, à partir de ce qui est déjà là : la culture, les tensions, les dynamiques réelles.
Cela commence parfois par un diagnostic : des rôles flous ou des décisions qui stagnent. Parfois des expérimentations autour du feedback ou de la prise de décision collective.
Un processus de transformation consiste souvent à remettre du vivant là où tout était figé. Cela ne se fait ni d’un coup de baguette magique, ni sans remous. Le chemin est nécessairement progressif — et parfois inconfortable. Car structurer autrement, c’est aussi faire émerger ce qui était resté sous la surface : des zones d’ombre, des tensions, des héritages qu’on préférait ignorer.
Mais rendre la structure « vivante », ce n’est pas un luxe, c’est ce qui permet à une organisation d’être en mouvement, de s’ajuster sans se perdre, de grandir sans se rigidifier et de survivre.
En conclusion
Ce n’est pas la gouvernance qui ralentit les organisations. C’est son absence – ou son flou.
Ce n’est pas la structure qui empêche l’agilité. C’est l’illusion qu’on pourrait s’en passer.
Une architecture bien pensée ne fige pas le vivant. Elle le soutient. Elle rend possible l’initiative, la coopération, la responsabilité partagée. Elle protège les intentions collectives des jeux d’ego ou des réflexes hérités. Elle permet à chacun·e de contribuer sans se perdre dans l’ambiguïté.
Elle offre aussi un cadre pour transformer ce qui demande à l’être. Car sans structure, même les tensions les plus fécondes n’ont nulle part où s’exprimer, ni s’ajuster.
Et surtout, elle crée un terrain propice à l’évolution : un cadre clair, ajustable, habité.
Alors si vous tournez en rond, si vous vous heurtez à du flou, si tout repose sur quelques épaules… il est peut-être temps de poser une question simple :
Et si le vrai point de bascule, c’était votre manière de penser — et d’habiter — la structure ?
J'ai fondé Paradigm21 en 2018 pour partager 3 ans d'expérience de création et de pilotage d'une organisation "distribuée". Je suis engagé à accompagner la transformation de notre société et ses institutions.
Spécialisé dans le diagnostic et l'accompagnement à la transformation, je combine la spirale dynamique, la vision intégrale avec une approche humaine et holarchique des organisations.
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