Cynefin et les modèles de la Spirale Dynamique

Cette série de deux articles explore l’adéquation entre les modèles d’organisation attribués aux systèmes de valeur de la Spirale Dynamique et chacun des cinq contextes organisationnels identifiés par le modèle Cynefin.

Le premier article intitulé VICA et les contextes organisationnels du modèle Cynefin faisait le lien entre la complexité croissante des contextes organisationnels, les besoins d’évolution selon la Spirale Dynamique et les différents contextes proposés par le modèle Cynefin. Dans ce deuxième article Cynefin et les modèles d’organisation de la Spirale Dynamique, nous explorons en détail les différents modèles d’organisation qui correspondent aux niveaux d’existence de la Spirale Dynamique et lesquels sont compatibles avec chacun des contextes du modèle Cynefin. Nous faisons également le lien entre le modèle Cynefin et les systèmes de valeur du 2ème cycle de la Spirale Dynamique.

Cet article s’adresse à une audience ayant une connaissance de base de la Spirale Dynamique et une compréhension que les systèmes de valeur (violet, rouge, bleu, orange, vert et jaune) correspondent chacun à un type de structure organisationnelle.

Les modèles d’organisation selon les systèmes de valeurs de la Spirale Dynamique

Nous avons déjà fait référence aux systèmes de valeurs (ou aux niveaux d’existence) de la Spirale Dynamique. Nous utilisons cette approche ici pour superposer les différents types de modèles organisationnels qui sont attachés à différents systèmes de valeur de la Spirale Dynamique avec les contextes organisationnels du modèle Cynefin.

Évident + centralisé : bien que nous ayons identifié trois types de structures et de systèmes de valeurs pouvant fonctionner dans un contexte organisationnel « évident », nous avons choisi de mettre en évidence le ou les systèmes de valeurs les plus appropriés et les plus communément observables pour chaque contexte. Commençons par celui-ci :
- La structure informelle avec un leadership de type patriarcal : l’absence d’éléments compliqués et complexes dans l’environnement rend de type d’organisation très fonctionnel. En effet, la ou les personnes qui gèrent ces structures ont souvent l’expérience et les compétences adéquates pour prendre toutes les décisions de manière centralisée. Un trait culturel de cette structure est que l’on fait confiance aux leaders parce qu’ils perpétuent certaines traditions sur la façon de faire les choses dans un domaine donné. Dans ce contexte, ces décisions sont perçues comme justes et respectées par les collaborateurs·trices. Ce type de structure correspond au système de valeur violet.
Nous mentionnons deux autres systèmes de valeurs qui fonctionnent dans ce contexte, même s’ils ne semblent pas être en adéquation naturelle et parfaite avec ce contexte :
- La structure autocratique avec un·e leader fort·e qui a toutes les réponses et qui est suivi·e par les gens. Comme dans la structure informelle, parce que l’avenir est prévisible, un·e leader fort·e doté·e d’une intelligence et/ou d’une expérience suffisante peut produire des réalisations qui lui confèrent un statut de gourou auquel les gens peuvent faire confiance et qu’ils peuvent suivre. Ce type de structure correspond au système de valeurs rouge.
- La structure centralisée et hiérarchique : l’environnement et les éléments externes étant prévisibles, il est donc relativement facile pour une personne d’exercer le pouvoir donné par la hiérarchie et de produire des résultats fiables en utilisant la structure contrôlée d’une bureaucratie. Ce qui rend cette structure particulièrement adaptée à un contexte évident est que la culture qui s’y développe est qu’il y a une bonne et une mauvaise façon de faire les choses. On s’attendrait à ce que tout le monde s’aligne et suive la règle de la « bonne façon », qui est la façon de faire ici. Et il n’y a pas de place pour débattre si cela est approprié, efficace voire efficient. Ce type de structure fait principalement référence au système de valeur bleu et à sa structure formelle.

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Compliqué + décentralisé : commençons par les deux types de structures et de systèmes de valeurs les plus compatibles avec un contexte organisationnel « compliqué » :
- Les structures bureaucratiques qui correspondent au système de valeurs bleu, ont été les premières à créer des structures décentralisées pour s’adapter à un contexte plus compliqué où une structure centralisée ne serait plus en mesure de gérer une organisation en pleine croissance. Les premières grandes organisations (avant le début de la mondialisation dans les années 1980) étaient soit des organisations religieuses, des organisations gouvernementales, des ONG ou de grandes entreprises industrielles (généralement nationales). Toutes étaient typiquement structurées selon un modèle pyramidal, qui, dans son essence, est une manière de mettre à l’échelle ce qui avait fonctionné jusqu’alors (une structure centralisée dans le contexte évident) et de les interconnecter verticalement avec une délégation de pouvoir du haut vers le bas. Ce type d’organisation peut fonctionner correctement s’il n’y a pas de besoin d’innovation et s’il n’y a pas beaucoup de concurrence, ce qui est typiquement le cas des organisations religieuses, du gouvernement et des ONG, et la plupart d’entre elles fonctionnent encore avec cette structure organisationnelle.
- Les structures bureaucratiques échouent dans le contexte compliqué lorsque l’environnement est compétitif et il y a un besoin d’innovation et de croissance des résultats en optimisant constamment les processus afin de gagner en efficacité. Dans ce contexte, les organisations orientées résultats s’en sortent beaucoup mieux, ce qui correspond au système de valeurs orange. Tout en restant hiérarchiques, elles sont plus flexibles et se structurent généralement soit sous la forme d’une matrice, soit en créant une organisation parallèle plus agile constituée d’équipes de projet. La plupart des organisations à but lucratif fonctionnent aujourd’hui dans ce système de valeurs et repoussent sans cesse les limites de la concurrence et de l’optimisation constante des performances et des résultats financiers. Tout le monde du management tel que nous le connaissons aujourd’hui découle de cette vision du monde, qui est une approche mécaniste de l’entreprise où l’humain est essentiellement une ressource. C’est d’ailleurs le talon d’Achille de ces organisations et les problèmes psychosociaux croissants comme les burnouts et les boreouts sont le symptôme visible de systèmes dans lesquels les humains sont sous pression constante pour produire plus. Bien sûr, la plupart de ces organisations en sont conscientes et voient l’intérêt de se concentrer davantage sur les personnes, les valeurs et la culture, mais elles sont rarement prêtes à les faire passer avant la stratégie et la rentabilité. Elles commencent à intégrer des éléments du système de valeurs vertes dans un environnement essentiellement orange.

Examinons maintenant un autre type de contexte organisationnel qui apparaît de plus en plus dans ce contexte :

- Il y a les organisations « orange à peau verte » qui sont typiquement vertes à l’extérieur et orange à l’intérieur. Des exemples notables sont Ben&Jerry’s, Southwest Airlines et Virgin. Elles font passer les valeurs, la culture et les personnes avant le profit et le font savoir. C’est l’une des composantes d’une organisation verte, mais elles n’ont pas une structure égalitaire où les décisions sont prises par consensus. Au lieu de cela, elles fonctionnent généralement selon une hiérarchie et les managers se concentrent davantage sur les aspects humains que sur l’exercice de leur autorité. Ils pratiquent typiquement le « management participatif » où les décisions sont prises par le manager après un processus de sollicitation d’avis avec l’équipe. Bien que la culture soit davantage axée sur la famille, où chacun a un rôle à jouer, elle nécessite toujours un·e leader charismatique qui incarne les valeurs de l’organisation et adopte un style patriarcal : il·elle montre la voie, propage le narratif des valeurs, sert de figure publique de l’entreprise et accorde l’accès aux nouveaux membres dans la famille. Si la culture de ces organisations évolue et constitue une grande source d’inspiration pour une organisation orange typique, leur structure reste généralement une pyramide classique. Ainsi, elles ne contribuent pas à résoudre le contexte compliqué mieux que les deux autres systèmes de valeurs, mais elles atténuent certains de leurs effets indésirables (notamment la déshumanisation des employés).

Complexe + distribuée : examinons les tentatives d’évolution dans cette direction sous l’angle des différents systèmes de valeurs en jeu. Commençons par deux systèmes de valeurs qui tente de fonctionner dans ce contexte bien qu’avec beaucoup de limitations :
- Dans le système de valeur orange la volonté de distribuer l’autorité et de faire appel à l’intelligence collective passe soit par une organisation matricielle qui permet de regrouper les personnes dans différentes équipes cross-fonctionnelles afin d’échanger les bonnes pratiques au sein des équipes. L’autre approche qui est observée est la multiplication des équipes projets qui fonctionnent souvent dans une structure très peu formelle et complètement séparément de l’organisation hiérarchique classique. La complexité demande d’abord une forme d’action pour sentir quelle sera la réponse du système dans la phase « investigation ». Dans ce système de valeur, cela se rationalise par une culture de l’innovation qui demande de procéder par essai-erreur, par des pivots (culture du lean startup) ou « learning by doing » (apprendre en faisant). Le piège dans l’utilisation de cette approche est qu’il y a généralement un manque de compréhension de la notion de « ressenti » parce que l’analyse est le mode de perception par défaut d’un système compliqué (qui est le contexte dans lequel le système de valeur orange excelle). L’esprit d’esprit de compétition, le comportement « calculé », la culture du gagnant et la structure organisationnelle matricielle ou basée sur des projets du système de valeurs orange montrent systématiquement leurs limites dans un contexte complexe et ne sont pas particulièrement indiqués. Cependant, il est à noter que ce système de valeur reste dominant, notamment dans les organisations à but lucratif.
- Dans le système de valeur vert, l’organisation peut très bien comprendre une composante hiérarchique, voire inclure des éléments d’une structure décentralisée, mais ce qui la caractérise est que le principe de subsidiarité y est plus important que celui de subordination. De par sa conception et sa capacité naturelle à « ressentir » les choses, le système de valeur vert semble être approprié dans un contexte complexe. Nous avons déjà distingué deux aspects différents qui conduisent une organisation à faire l’expérience du contexte complexe. L’un est donné par son environnement externe, et nous l’avons longuement décrit avec la manière dont VICA y contribue. L’autre est celui où une organisation souhaite s’éloigner d’une vision mécaniste de son fonctionnement et choisit de mettre l’être humain au centre de ses préoccupations (et de cesser de considérer l’humain comme une « ressource »). Cette situation est typique lorsque les individus de l’organisation fonctionnent à partir d’un système de valeurs vert et font évoluer leur organisation de manière à ce qu’elle soit plus compatible avec ces individus. Dans ce type de complexité, une organisation purement axée sur un système de valeurs vert sera adéquate et répondra au contexte de complexité induit par la priorité donnée aux humains dans l’organisation aux dépens de la stratégie et des résultats. Si l’organisation est toutefois confrontée à la complexité de son environnement externe, le système de valeurs vert peut également être efficace, mais uniquement s’il est associé à la volonté d’expérimenter et de prendre des risques qu’apporte le système de valeurs orange (ou à la même caractéristique intégrée par le système de valeurs jaune sous la forme d’un trait « orange sain »). Sans cela, une structure purement verte risque d’échouer à cause de sa tendance à hésiter à agir. L’écueil du système de valeur vert dans un environnement complexe est d’exiger le consensus de tous avant d’être capable d’agir. Et lorsqu’il s’agit de détecter la réponse, il faut à nouveau que toutes les personnes impliquées soient d’accord sur la manière d’interpréter la réponse et sur la meilleure ligne de conduite à adopter. Bien que fonctionnel, ce système est susceptible de ralentir la courbe d’apprentissage et la capacité à produire des résultats. Si le contexte évolue très vite, cet écueil peut provoquer la chute d’une structure trop lente à réagir (même si l’action qui finit par être décidée est correcte, elle arrive trop tard pour produire le résultat attendu).

Examinons maintenant le système de valeurs qui gère ce contexte le plus efficacement :

- Dans le système de valeur jaune, l’organisation distribue le leadership et l’autorité et se structure de manière complètement distribuée. L’organisation est de nature auto-apprenante, les personnes et les équipes sont autonomes et auto-gérées. Ce type d’organisation distribuée est une caractéristique du système de valeur jaune et elle est particulièrement adaptée pour faire face au contexte de la complexité. Une autre caractéristique de ce système de valeur est sa capacité d’agir sans être piloté par la peur. L’écueil du système de valeur jaune est d’ajouter de la complexité à la situation ou à la communication de façon à se rendre confuse ou incompréhensible par d’autres. Alors que la capacité attendue serait de réussir à simplifier la situation et la communication.
Chaotique : les organisations modernes ne se trouvent que rarement dans un état de chaos prolongé, sauf si elles luttent pour leur survie. Lorsque c’est le cas, nous pourrions supposer que les actions qui visent à produire des résultats à court terme et éviter une faillite sont motivées par le système de valeurs beige. Bien que cela puisse effectivement être le système de valeurs sous-jacent à ces actions, nous ne reconnaissons pas le beige comme un « contexte organisationnel » car il fonctionne à partir du système limbique et précède le langage et à la pensée conceptuelle. Examinons le système de valeurs qui gère le mieux ce contexte :
- Considérons un contexte de chaos lorsqu’une organisation traverse une situation de crise ou une urgence par exemple. Il est intéressant de faire le lien entre les situations de crise et d’urgence. Dans le domaine des interventions de soins d’urgence, il a été prouvé qu’un leadership directif de la personne en charge est ce qui produit les meilleurs résultats. Il est bien sûr possible de challenger ces décisions par la suite lors du débriefing, mais dans l’action il n’y a pas de place pour le débat ou la différence d’opinion. La même chose a été observé dans les situations de crise. Le mode de fonctionnement autocratique (qui est la caractéristique du système de valeur rouge) est celui qui fonctionne le mieux. Dans le contexte historique, c’est un système de valeur que nous avons tendance à rejeter, car nous l’associons au pouvoir, à la force, voire à la dictature. Un des principaux enseignements du modèle Cynefin est qu’il est utile de se réconcilier avec ce mode de fonctionnement parce qu’il est bien souvent le dernier ressort d’une organisation qui traverse une phase chaotique. Il peut même être intéressant qu’une organisation distribuée prévoie dans sa gouvernance que le passage à un mode de fonctionnement autocratique n’est pas juste toléré, mais souhaité, en cas de crise qui emmène l’organisation à traverser une phase chaotique.

Il y a un autre système de valeur qui doit être mentionné pour ce contexte :

- Si l’on considère que le système de valeurs jaune est l’équivalent au 2ème cycle du système de valeurs de survie beige au 1er cycle de la spirale dynamique, on peut affirmer que dans le cas d’un défi de survie à grande échelle, tel qu’une organisation dans le chaos ou l’humanité dans son ensemble dans le chaos, les solutions du système de valeurs jaune seraient essentielles à la survie. Le jaune a tendance à agir à partir d’un endroit où l’on ressent et où l’on fait confiance (sans peur) – ce qui pourrait être nécessaire pour répondre à un chaos à grande échelle – plutôt qu’à partir du système limbique (beige), du pouvoir (rouge) ou de logique et de l’analyse (orange), qui seraient certainement tous en jeu si le chaos devait atteindre une plus grande échelle. Par contre, nous ne disons pas que le système de valeur jaune serait nécessaire pour gérer les conditions de vie d’un contexte chaotique.

Le désordre

Le désordre n’est pas un contexte organisationnel à proprement parler. En revanche, c’est la situation dans laquelle une organisation se retrouve lorsqu’elle utilise les différentes stratégies, pratiques ainsi que le modèle organisationnel auquel elle est habituée plutôt que ceux qui sont appropriés au contexte dans lequel elle se trouve. Cela crée des tensions et des dissonances tant dans le fonctionnement de l’organisation que dans la façon dont les gens la vivent.

La spirale dynamique offre un modèle de la façon dont le « changement » se produit, et le contexte du désordre a certainement un rôle à jouer dans ce processus. Selon la spirale dynamique, le changement ne se produit que lorsque les conditions de vie évoluent, et que les capacités cognitives et les actions prédominantes génèrent de plus en plus de tension avec ces nouvelles conditions de vie. Le contexte du désordre pourrait indiquer qu’un changement est sur le point de se produire. Il existe deux types de changements :

Le changement de 1er ordre qui n’entraîne pas nécessairement un changement de système de valeurs, mais très probablement une évolution des pratiques au sein du même système de valeurs qui résout temporairement les tensions.
Le changement de 2ème ordre qui conduit généralement à un changement de système de valeurs parce que la situation ne peut être résolue à partir du système de valeurs actuel et qu’une transformation vers le système de valeurs suivant est nécessaire.

Selon la façon dont un individu ou une organisation est intégré dans son système de valeurs, il répondra à chaque contexte à partir de son système de valeurs dominant soit d’une façon saine ou malsaine.

Le contexte de désordre, vécu à partir d’une intégration saine, pourrait conduire à un changement de système de valeurs de 2ème ordre. Ou, s’il est vécu à partir d’une intégration malsaine, il pourrait amener l’individu à agir à partir de son profil de stress d’une manière malsaine.

Dans le contexte VICA, il n’est pas rare qu’une organisation puisse être qualifiée de « problématique », « dysfonctionnelle », ou même « toxique ». Cela est clairement un symptôme du contexte du désordre et signifie qu’elles déploient des stratégies et emploient des modèles qui ne correspondent pas au contexte dans lequel elles se trouvent. La question est de savoir quelle évolution est possible à partir de ce constat et si un changement de 2ème ordre est mûr ou pas.

Dans quel contexte le modèle organisationnel vert peut-il briller ?

L’illustration précédente montre quels systèmes de valeurs sont les plus appropriés pour traiter chacun des contextes : violet dans le contexte simple, bleu et orange dans le contexte compliqué, jaune dans le contexte complexe et rouge dans le contexte chaotique. Il est intéressant de noter que le vert n’apparaît pas comme un bon choix, ni pour le contexte compliqué, ni pour le contexte complexe. Avons-nous manqué quelque chose ? Dans quel contexte le vert serait-il le plus efficace ?

Il est certain que le modèle organisationnel vert a plus d’affinités avec la partie supérieure du modèle, où l’organisation est soit décentralisée, soit distribuée. Nous avons souligné les limites du vert dans un contexte complexe, notamment sa difficulté à agir sans consensus préalable. Mais peut-être n’avons-nous pas assez souligné à quel point certains éléments du vert sont fondamentaux dans un contexte complexe, comme la capacité à resentir et à placer les êtres humains au centre de l’organisation. Mais compte tenu de ses limites, un modèle organisationnel jaune pourra s’épanouir dans un contexte complexe tout en utilisant les éléments tirés du vert comme une base sur laquelle s’appuyer.

Un modèle organisationnel vert peut-il briller dans un environnement compliqué ? En théorie OUI, mais nous vivons dans un monde où le système de valeurs orange est tellement dominant dans presque tous les contextes compliqués qu’il est difficile de trouver des exemples concrets de culture ou de structures organisationnelles purement vertes dans un contexte compliqué, d’où la métaphore des oranges vertes que nous avons utilisée pour illustrer le rôle que joue actuellement le vert dans les grandes entreprises. Il existe bien sûr des exceptions à cette règle. D’abord, il y a certaines organisations à but non lucratif qui fonctionnent à partir d’un système de valeurs vert. Et dans le monde de l’économie, nous voyons des organisations purement « for purpose » (qui mette le sens au centre) comme Buurtzorg et Patagonia. Mais avec ces types d’organisations, il n’est pas facile de distinguer la part de leur culture ou de leur structure qui relève du système de valeurs vert ou jaune.

Une grande partie de l’économie fonctionne dans un contexte compliqué basé sur des structures bleu-orange. Nos « conditions de vie » globales évoluent assez rapidement vers un contexte complexe dans lequel le jaune serait le plus à même de s’épanouir. Il est important de souligner que cette évolution ne peut se produire sans une adhésion totale au système de valeurs vert. De ce point de vue, le système de valeurs vertes a un rôle majeur à jouer en créant un pont entre les deux contextes au sommet du modèle Cynefin et en montrant une voie d’évolution.

Le modèle Cynefin et les systèmes de valeur du 2ème cycle

La nature du modèle Cynefin illustre parfaitement le système de valeurs jaune de la Spirale Dynamique. Le modèle propose d’examiner chaque contexte et de trouver ce qui fonctionne le mieux dans cet environnement plutôt que d’appliquer une vision unique à la relation entre cause et effet, aux pratiques, à la manière de résoudre les problèmes ou la manière dont les organisations sont structurées.

C’est exactement la capacité qu’apporte le système de valeurs jaune, qui est le premier système de valeurs du deuxième niveau. La caractéristique du deuxième niveau est d’avoir intégré, accepté et d’être capable de fonctionner dans chacun des systèmes de valeurs du premier niveau (beige, violet, rouge, bleu, orange et vert).

Une autre caractéristique du système de valeurs jaune est d’être capable d’intégrer la complexité et d’avoir une approche systémique. Le côté gauche du modèle Cynefin représente les contextes imprévisibles, l’application de l’état d’esprit du deuxième niveau à ces contextes produit des changements intéressants :

Le contexte complexe est celui qui a une correspondance naturelle avec le jaune. Le fait de comprendre ce qu’est la complexité, qu’il s’agit simplement d’un autre contexte qui nécessite différentes manières de penser et de résoudre les problèmes, est une approche rafraîchissante par rapport aux tentatives courantes d’appliquer les mentalités et les outils du contexte compliqué à des situations complexes.
Le contexte du chaos semble faire appel au système de valeurs rouges pour résoudre la situation de crise. Cependant, si nous considérons le chaos comme un contexte situationnel (le point de vue du jaune et du deuxième niveau), c’est un angle très différent de celui de la même situation lorsque le rouge est l’état d’esprit dominant. Le système de valeurs jaune étant un système du deuxième cycle, il intègre et transcende les systèmes du premier cycle, de sorte que les personnes opérant à partir du système de valeurs jaune seraient en mesure de s’appuyer sur les actions typiques du système de valeurs rouge en cas de besoin, mais seraient motivées par le système de valeurs jaune dans les situations de chaos. Ils ne prendraient pas de mesures décisives et autocratiques pour leur propre gain de pouvoir, mais plutôt dans l’optique de stabiliser l’ensemble du système. Vu sous cet angle, le chaos et la crise sont simplement des phénomènes imprévisibles qui tendent à émerger dans un contexte complexe et imprévisible. Le modèle reconnaît qu’il s’agit d’un contexte distinct car des méthodes différentes de celles utilisées dans le contexte de la complexité sont nécessaires, par exemple « faire ce qui est nécessaire pour obtenir le résultat souhaité et rétablir un environnement fonctionnel ».

Mise en garde sur la combinaison des deux modèles

Toute cette analyse a été réalisée dans le seul but d’examiner quelle structure organisationnelle est la plus appropriée dans les différents contextes du modèle Cynefin. Si nous devions envisager la combinaison des deux modèles sous un angle différent de celui des contextes des organisations, nous pourrions prendre un angle complètement différent pour explorer une combinaison possible des modèles. Par exemple, les individus fonctionnant dans différents systèmes de valeurs de la spirale dynamique pourraient connaître des conditions de vie dans lesquelles les cinq contextes peuvent être présents dans chacun des systèmes de valeurs.

Il n’y a aucune raison pour qu’une personne opérant à partir d’un système de valeurs rouge sain ne soit pas capable de fonctionner dans un contexte chaotique ou complexe. Par exemple, les pompiers qui sauvent des personnes d’un bâtiment en feu peuvent fonctionner à partir du système de valeurs rouge, en sauvant des vies même s’ils le font pour être considérés comme les héros.

Un autre exemple est celui d’un individu guidé par le système de valeurs rouge qui veut profiter des réfugiés. Il pourrait contribuer de manière significative à assurer la sécurité de ces réfugiés, même si c’est en faisant payer une organisation (fonctionnant selon le système de valeurs vert) un loyer pour un endroit où ils pourraient installer leurs abris. Cela pourrait être jugé sévèrement, mais c’est une contribution positive à la résolution d’un problème complexe ou chaotique.

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En vidéo (conférence ValueMatch)

Voici l’enregistrement d’une conférence présentant ce matériel (en anglais) en novembre 2022.

Ressources et lectures conseillées

The Cynefin Framework par Snowden, D. et Boon, M. “A Leader’s Framework for Decision Making”, Harvard Business Review, Novembre 2007
Complicated or Complex? par Carmen Medina, Janvier 2022
Understanding Complexity par Erwin van der Koogh, Juillet 2019
Spiral Dynamics Integral (livre audio en anglais) écrit et lu par Dr. Don Beck
Spiral Dynamics in Action: Humanity’s Master Code par Dr. Don Beck, Teddy Hebo Larsen, Sergey Solonin, Dr. Rica Viljoen, Thomas Q. Johns
La spirale dynamique – Comprendre comment les hommes s’organisent et pourquoi ils changent par Fabien Chabreuil et Patricia Chabreuil
ValueMatch propose un test de connaissance sur la Spirale Dynamique gratuit, ainsi qu’un rapport de valeurs et un rapport de changement personnel (payants)

Marc Mathys

Cofondateur, accompagnant et formateur | Articles

J'ai fondé Paradigm21 en 2018 pour partager 3 ans d'expérience de création et de pilotage d'une organisation "distribuée". Je suis engagé à accompagner la transformation de notre société et ses institutions.

Spécialisé dans le diagnostic et l'accompagnement à la transformation, je combine la spirale dynamique, la vision intégrale avec une approche humaine et holarchique des organisations.

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