Le constat des limites du modèle traditionnel
Nul ne peut nier aujourd’hui l’accélération permanente du monde. Dans un contexte d’incertitude et de complexité croissantes, la capacité d’adaptation est devenue la clé de voûte de la pérennité des organisations.
Cependant, gagner en agilité peut sembler un défi de taille pour des structures forgées par des décennies de principes tayloriens et managériaux, qui prônaient la planification, l’optimisation des processus et la recherche perpétuelle de gains de productivité. Cette focalisation sur l’amélioration continue des processus a certes permis d’indéniables augmentation de la performance. Mais avec le temps ont émergé des limites : concentré sur son efficacité de court terme, ce modèle en oublie parfois de questionner sa capacité à s’adapter aux transformations de fond de son environment.
Pourtant, une certaine prise de conscience émerge peu à peu. De plus en plus de dirigeants et de collaborateurs pressentent l’épuisement d’organisations formatées avant tout pour exécuter dans un environnement stable. Ils entrevoient la nécessité de doter leur entreprise des qualités d’un organisme vivant, capable de se transformer sans perdre son identité profonde.
C’est tout l’enjeu de ce que l’on nomme les « organisations adaptatives » : des entités organiques, intelligemment distribuées, qui sauraient allier structure et flexibilité pour rester pleinement pertinentes quels que soient les défis émergents. Mais aller vers plus d’agilité soulève des défis complexes. Regardons cela sans a priori pour ouvrir de nouvelles voies.
Un enjeu crucial de talents et de sens pour les nouvelles générations
Les nouvelles générations, notamment, sont en quête de plus d’autonomie, de sens et de flexibilité. Savoir attirer ces talents et les retenir sur le long terme invite à repenser en profondeur les modèles organisationnels hérités pour leur préférer des formes de travail plus organiques et collaboratives.
Les bureaux ouverts, le télétravail et les horaires flexibles se normalisent après la crise du COVID-19 et ne sont plus des avantages compétitifs pointus pour une marque employeur. Pour continuer à offrir un cadre de travail stimulant et répondre au besoin d’autonomie des nouvelles générations, les organisations en viennent à remettre en cause le paradigme traditionnel duquel découle l’entier du système de management.
Les limites de l’hyper-spécialisation
Le modèle hérité du taylorisme, qui confine les collaborateurs dans des tâches spécifiques, a certes apporté des gains de productivité dans les environnements de production. Mais avec le temps, ses limites et rigidités sont apparues, freinant les organisations : cloisonnements étanches, perte de vision d’ensemble, lourdeur des circuits de décision et surtout le manque d’espace pour l’innovation.
La tentation du « tout transversal »
Pour répondre à cela, de nombreuses entreprises ont multiplié les équipes projets inter-services et diverses initiatives collaboratives. Une intention louable, mais pas sans écueil : les collaborateurs se retrouvent tiraillés entre leur équipe attribuée et une nébuleuse d’appartenances secondaires pas toujours bien articulées. C’est parfois la porte ouverte à une certaine confusion organisationnelle et une difficulté grandissante pour les collaborateurs de savoir quel projet prioriser, surtout lorsque le manque de ressources et de temps est généralisé.
La voie d’un nouveau paradigme
Face à ce constat, de nouveaux modèles émergent, conciliant structure et flexibilité. Le défi est de taille : comment conjuguer harmonieusement spécialisation des expertises et transversalité, performance et innovation, contrôle et autonomie ?
Plutôt que d’opposer ces dimensions, il convient de les réconcilier dans un savant dosage. Et de considérer l’organisation comme un organisme vivant, certes structuré en fonctions complémentaires, mais doué également d’une formidable intelligence collective grâce à la complémentarité et aux interconnexions entre ces fonctions.
Une transformation culturelle en profondeur
Ce changement de paradigme dépasse de simples ajustements procéduraux. Il s’agit de repenser ce qu’est une organisation – non plus seulement une structure mécanique et planifiée, mais un ecosystème dynamique d’individus et d’équipes en interactions fécondes.
Cette évolution culturelle demande modestie et patience. Elle prend appui sur l’expertise des collaborateurs eux-mêmes pour identifier les zones de tension ou de cloisonnement néfaste à lever prioritairement. Puis, de manière progressive, dessiner avec eux de nouvelles modalités de travail plus modulables et responsabilisantes.
Mettre en mouvement son organisation
Sur la base des grands principes évoqués, chaque entreprise peut initier sa mue vers plus d’agilité. Concrètement, voici quelques principes sur lesquels s’appuyer pour devenir une organisation agile et vivante :
- Le leadership comme rôle de coordination et de clarification des interfaces entre équipes, projets, services ;
- La constitution d’équipes modulables selon les défis ;
- L’implication des collaborateurs dans les finalités profondes de l’organisation ;
- Une culture qui encourage la prise de risques et l’expérimentation.
Un chemin plus qu’un modèle
Il n’y a pas de solution unique ou de « recette miracle ». Chaque organisation contient déjà en elle des prémices de vie et d’intelligence collective qu’il s’agit de révéler et de cultiver.
Le chemin est permanent pour devenir une organisation vivante et agile à sa mesure. Mais il vaut la peine d’être engagé ! Soyons confiants dans la capacité de vie insoupçonnée des organisations quand on libère les énergies en sommeil !
J'ai fondé Paradigm21 en 2018 pour partager 3 ans d'expérience de création et de pilotage d'une organisation "distribuée". Je suis engagé à accompagner la transformation de notre société et ses institutions.
Spécialisé dans le diagnostic et l'accompagnement à la transformation, je combine la spirale dynamique, la vision intégrale avec une approche humaine et holarchique des organisations.
