Gestion de soi dans une organisation autodistribuée : tempérance et engagement

La première fois que j’ai assisté à une décision par consentement, j’ai mesuré à quel point attendre mon tour de parole était difficile dans certaines situations. Il y avait comme une voix interne qui me répétait: si tu veux exister, il faut que tu t’imposes. C’est souvent ce que l’on reproche aux femmes dans les équipes de direction : ne pas faire entendre leur voix. J’ai donc appris au long de ma carrière à occuper le terrain par des prises de parole énergiques voir intempestives parfois. Et soudain, Lucie — ma collègue et facilitatrice lors de cette séance de décision par consentement — me rappelait avec autorité respectueuse que ce que je disais était un jugement qui n’avait pas lieu d’être à ce moment précis du processus. C’était à la fois apaisant et ébranlant. Il n’y avait plus à s’inquiéter, la parole viendrait à moi et si je déviais, on me le rappellerait. L’autre n’était plus un adversaire, un concurrent qu’il faut contrer, mais un·e égal·e. Plus facile à dire qu’à respecter lorsque les mots nous brûlent la langue ! Je vous propose ma vision de comment tendre vers une équité de parole et d’action et ce que cela implique comme engagement personnel. 

Structurer sa prise de parole 

En principe, la prise de parole dans une organisation autodistribuée se régule par un processus déterminé et connu de tous·tes. On distingue en général trois étapes de prises de parole lorsqu’une proposition d’amélioration est soumise à discussion : ressenti — clarification – objections. L’ensemble des personnes passe en même temps par chaque étape, ce qui permet d’éviter les interventions « pop-corn» qui mélangent émotions, critiques et digressions et de structurer ses prises de parole. Examinons-les en détail en essayant d’identifier ce que cela signifie en termes de gestion de soi. 

1. Ressenti : je m’observe moi-même  

Cette étape ne prend pas plus que 30 secondes par personne et vise la prise de conscience de ce qui se passe en soi. Sans forcément le communiquer aux autres, cela permet d’identifier son état d’esprit, ses préoccupations, ses a priori négatifs, son niveau d’énergie. Prendre l’habitude d’observer ses sensations permet de se concentrer. Carl R. Rogers¹ parle de congruence lorsqu’il y a un alignement entre ce qui est ressenti, ce dont on a conscience et ce qu’on communique. Il ne s’agit pas d’une injonction, mais plutôt une invitation à l’authenticité : je ne dis pas tout, mais ce que je dis est vrai pour moi. Je permets à l’autre d’avoir une information non biaisée sur ce que je vis réellement au moment de l’interaction. Par ex. si je n’ai pas dormi de la nuit et que je partage mon degré de fatigue, cela permettra à mon collègue qui fait une présentation de ne pas mal interpréter mes bâillements. 

2. Clarification – écoute active : je m’efface pour comprendre le point de vue de l’autre 

Lorsqu’une proposition est formulée, plutôt que de la critiquer ou de chercher automatiquement à proposer quelque chose de mieux, il s’agit de développer le réflexe de vérifier si tout est clair pour moi, si j’ai bien compris la position de l’autre. Dans cette étape, je m’efface pour saisir le point de vue de l’autre. Je peux essayer de reformuler ce que j’ai compris avec mes mots. L’autre quittancera ou non ma compréhension et apportera des précisions. Je valorise et reconnais le travail de l’autre en témoignant mon intérêt sans immédiatement interpréter et juger. 

3. Objections : est-ce que je peux vivre avec et m’engager pour ? 

Lorsqu’une proposition est faite par d’autres que moi-même, je me pose une seule question : est-ce que je peux vivre avec et m’engager pour ? Comme il y a des tours de parole, je me concentre sur ce que les autres disent, synthétise ma pensée et évalue si elle vaut la peine d’être partagée. Si j’identifie un angle mort (quelque chose qui n’aurait pas été pris en considération dans la proposition et qui peut avoir un impact important) ou si j’anticipe un danger réel que mon autorité (domaine de compétences/expérience) me permet de relever, alors je formule une objection argumentée, suivie  d’une proposition d’amélioration. Dans le cas contraire, je m’engage à soutenir sa mise en œuvre. 

S’engager au-delà des mots 

En dehors des réunions, nous partageons les libertés et les charges afin d’accomplir notre mission. Cela implique d’exercer son autorité dans son domaine de compétences et d’honorer ses engagements. Dans le cas où je ne pourrais le faire, je l’annonce suffisamment vite afin d’éviter de mettre en péril le collectif. 

L’engagement va de pair avec l’intégrité qui pourrait se définir par la capacité à honorer sa parole à temps, à annoncer lorsque cela ne sera pas possible, à être honnête envers soi et les autres.

Le potentiel de développement d’une organisation se mesure à l’investissement créatif de chacun·e. Tendre vers l’équité, c’est reconnaître à chacun·e sa capacité à prendre ses responsabilités. D’un point de vue personnel, c’est investir la place qu’on nous fait, développer un leadership orienté vers l’action et non la prise de pouvoir.  

De mon côté, tout cela se fait progressivement et parfois de vieux réflexes me rattrapent avec des envies de contrôle. Quand la dictatrice éclairée qui est en moi veut prendre le dessus, je lui rappelle cette fameuse pensée qui figure sur le frontispice du temple de Delphes et que l’on attribue à Socrate : « Connais-toi toi-même », au sens de connais tes limites, ne rivalise pas avec les dieux.  

— Anne-Pascale Théoduloz Melly

Rôles principaux dans Paradigm21 : rédactrice, accompagnante. Pour une bio complète, voir notre page « à propos ».

Ressources et mentions

1. Carl Ransom Rogers, Le développement de la personne. Dunod-InterEditions, Paris, 2005[1968] ​