{"id":4944,"date":"2021-12-11T09:44:15","date_gmt":"2021-12-11T08:44:15","guid":{"rendered":"https:\/\/paradigm21.ch\/?p=4944"},"modified":"2025-02-12T18:09:09","modified_gmt":"2025-02-12T17:09:09","slug":"la-securite-relationnelle-au-sein-dune-organisation-distribuee-se-mesure-a-lauthenticite-de-ses-membres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/paradigm21.ch\/fr\/ressources\/articles\/la-securite-relationnelle-au-sein-dune-organisation-distribuee-se-mesure-a-lauthenticite-de-ses-membres\/","title":{"rendered":"La s\u00e9curit\u00e9 relationnelle au sein d\u2019une organisation distribu\u00e9e se mesure \u00e0 l\u2019authenticit\u00e9 de ses membres"},"content":{"rendered":"

D\u2019habitude lorsque je suis en phase cr\u00e9ative, je laisse infuser les id\u00e9es et \u00e0 un moment donn\u00e9 une accroche surgit autour de laquelle je construis mon r\u00e9cit. Cette fois-ci\u2009: rien. Le temps passe. Un message s\u2019affiche au bas de mon \u00e9cran\u2009: Marc, qui fait partie du comit\u00e9 de r\u00e9daction de Paradigm21, me confirme qu\u2019il a \u00ab\u2009book\u00e9\u2009\u00bb du temps pour la relecture critique dans le d\u00e9lai pr\u00e9vu\u2009: je ne peux plus reculer, il me faut l\u2019\u00e9crire, cette r\u00e9flexion autour du cadre relationnel dans une organisation distribu\u00e9e. Mais quels sont donc les ingr\u00e9dients qui permettent l\u2019expression des tensions, de donner et d\u2019accueillir des feedbacks, d\u2019\u00eatre tol\u00e9rant face \u00e0 ses propres erreurs et face \u00e0 celles des autres\u2009? Qu\u2019est-ce qui fait qu\u2019on se sent suffisamment en s\u00e9curit\u00e9 pour prendre des initiatives et s\u2019engager vraiment \u00e0 atteindre ses buts\u2009?<\/em><\/p>

Les choses se corsent, alors je prends une pause-caf\u00e91<\/sup>. Je r\u00e9alise ce qui me bloque dans l\u2019\u00e9criture de ce billet\u2009: j\u2019ai peur de rester en surface. La th\u00e9orie est facile, l\u2019exp\u00e9rience v\u00e9cue plus difficile \u00e0 partager<\/strong>. Me revient en m\u00e9moire une situation de formation \u00e0 l\u2019\u00e9coute active avec des cadres bancaires. Je revois ce manager si d\u00e9sar\u00e7onn\u00e9 face \u00e0 un coll\u00e8gue en larmes (en jeu de r\u00f4le pourtant), ou cet autre manager qui terminait syst\u00e9matiquement ses entretiens de recadrage par\u2009: \u00ab\u2009ma porte est toujours ouverte\u2026<\/em>\u2009\u00bb alors que son corps exprimait exactement le contraire. J\u2019aimerais \u00e9crire quelque chose de sinc\u00e8re, ne pas r\u00e9p\u00e9ter m\u00e9caniquement des conseils. Une \u00e9vidence s\u2019impose alors \u00e0 moi : les conflits sont une grande source d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 en entreprise. Et si c\u2019\u00e9tait le point de d\u00e9part de ma r\u00e9flexion ?<\/p>

Un cadre relationnel sain pour favoriser l\u2019innovation<\/h2>

L\u2019employeur doit \u2014 selon l\u2019Art. 328 CO \u2013 prendre soin de ses employ\u00e9s. Il ressort de diverses \u00e9tudes qu\u2019environ 10% du temps de travail est d\u00e9pens\u00e9 en conflits plus ou moins ouverts, ce qui repr\u00e9sente environ 4 heures de travail par semaine. L\u2019\u00e9nergie d\u00e9pens\u00e9e en tensions larv\u00e9es qui auraient pu \u00eatre \u00e9vit\u00e9es entraine une perte de potentiel pour l\u2019innovation. Dans une organisation hi\u00e9rarchique, il incombe au responsable d\u2019\u00e9quipe de g\u00e9rer les conflits. Cela repr\u00e9senterait entre 30 et 50% de leur temps de travail. Au sein d\u2019une organisation distribu\u00e9e, chaque personne d\u00e9veloppe la comp\u00e9tence \u00e0 se g\u00e9rer dans les conflits en r\u00e9agissant au moment o\u00f9 une tension surgit. Cela cr\u00e9e \u2014 il me semble \u2014 un terrain propice pour faire \u00e9merger l\u2019intelligence collective qui donne une plus grande marge de man\u0153uvre au groupe et favorise l\u2019action collective2<\/sup>. Alors comment fait-on pour d\u00e9velopper sa confiance en soi et prendre sa place face \u00e0 une tension\u2009?<\/p>

Comment favoriser un cadre de travail serein\u2009?<\/h2>

Tendre vers l\u2019authenticit\u00e9<\/h3>

Partons d\u2019une organisation avec un syst\u00e8me hi\u00e9rarchique fort, ce qui est encore le cas de la majorit\u00e9 des entreprises. Dans ce type de groupe, la s\u00e9curit\u00e9 relationnelle se mesurera \u00e0 la capacit\u00e9 de ses leaders \u00e0 \u00eatre authentiques. Comment reconna\u00eet-on un leader authentique<\/strong>\u2009? Nous savons exactement ses prises de position sont sinc\u00e8res), ce qui contribue \u00e0 favoriser la confiance du groupe et am\u00e8nera ensuite chaque membre \u00e0 identifier ses m\u00e9canismes de d\u00e9fense, \u00e0 prendre sa propre place et \u00e0 oser \u00eatre plus libre. Le leader authentique ne cherche pas \u00e0 se montrer sup\u00e9rieur en cachant ses vuln\u00e9rabilit\u00e9s et c\u2019est en observant son exemple que, peu \u00e0 peu, les personnes dans son entourage oseront, elles aussi, exp\u00e9rimenter l\u2019authenticit\u00e9. S\u2019il\u00b7elle montre une plus grande capacit\u00e9 \u00e0 accepter ses limites, il\u00b7elle cr\u00e9era un climat de s\u00e9curit\u00e9 qui va progressivement augmenter les libert\u00e9s. Cela ne se d\u00e9cr\u00e8te pas dans une charte, cela s\u2019exp\u00e9rimente. En ce qui me concerne, j\u2019ai besoin de me sentir en confiance pour pouvoir \u00eatre vraiment celle que je suis. Faire confiance, c\u2019est remettre quelque chose de pr\u00e9cieux \u00e0 quelqu\u2019un, en se fiant \u00e0 lui et en s\u2019abandonnant ainsi \u00e0 sa bienveillance. Le leader qui fait confiance montre exactement qui il\u00b7elle est et non pas une fa\u00e7ade, un r\u00f4le ou une pr\u00e9tention<\/strong>3<\/sup>.<\/p>

Dans une organisation distribu\u00e9e, chaque membre est son propre leader et s\u2019engage \u00e0 \u00eatre authentique<\/strong> et \u00e0 exprimer ce qui est n\u00e9cessaire pour son propre bien et celui du groupe. J\u2019ai personnellement de la difficult\u00e9 \u00e0 recevoir des feedbacks n\u00e9gatifs et cela m\u00eame quand ils sont donn\u00e9s avec beaucoup de bienveillance. Je les re\u00e7ois d\u2019abord comme un coup de poing dans le ventre et je me dis que je ne dois pas \u00eatre la seule dans cette situation. J\u2019essaie ensuite de clarifier ce qui m\u2019a \u00e9t\u00e9 dit pour \u00eatre s\u00fbre d\u2019avoir bien compris, de laisser venir les \u00e9motions sans jugement, de les ressentir dans mon corps et d\u2019exprimer finalement mes sentiments r\u00e9els, qu\u2019ils soient positifs ou n\u00e9gatifs<\/strong>. Dans une organisation distribu\u00e9e, le c\u00f4t\u00e9 normatif (positif ou n\u00e9gatif) du feedback tend \u00e0 dispara\u00eetre parce que l\u2019intention est de contribuer \u00e0 l\u2019autre, d\u2019\u00e9lever sa conscience, de d\u00e9velopper sa confiance en lui\u00b7elle-m\u00eame, de motiver ou d\u2019encourager. Ainsi le feedback peut s\u2019envisager comme un cadeau que l\u2019on offre et que l\u2019on re\u00e7oit.<\/p>

L\u2019engagement de chacun\u00b7e \u00e0 faire preuve d\u2019\u00e9coute et de respect<\/strong>, \u00e0 s\u2019effacer momentan\u00e9ment pour se mettre \u00e0 la place de l\u2019autre est fondamentale et favorise l\u2019\u00e9mergence d\u2019une plus grande authenticit\u00e9. Cela s\u2019exerce et n\u2019est jamais acquis. C\u2019est pourquoi dans chaque r\u00e9union du collectif, un\u00b7e facilitateur\u00b7trice<\/strong> est d\u00e9sign\u00e9\u00b7e comme garant\u00b7e du respect du cadre.<\/p>

Devenir soi-m\u00eame<\/h3>

Le psychologue humaniste Carl Rogers nous explique que paradoxalement c\u2019est lorsqu\u2019on s\u2019accepte tel qu\u2019on est, que le changement arrive<\/strong>. C\u2019est une \u00e9tape qui n\u2019est pas si \u00e9vidente. J\u2019ai mis du temps \u00e0 accepter que je n\u2019\u00e9tais pas \u00e0 l\u2019aise face \u00e0 un grand groupe, que je pr\u00e9f\u00e9rais \u00e9couter plut\u00f4t que prendre la parole. Curieusement lorsque je ne me mets pas la pression pour briller, j\u2019ai plus d\u2019impact. Warren Bennis4<\/sup> exprime l\u2019id\u00e9e que devenir un leader, c\u2019est devenir soi-m\u00eame<\/strong>.<\/p>

J\u2019ai presque fini cet article et voici un autre message au bas de l\u2019\u00e9cran. Dimitri, du cercle \u00ab\u2009d\u00e9veloppement<\/em>\u2009\u00bb me talonne au sujet de l\u2019optimisation de lecture par les moteurs de recherche, il me parle de mots-cl\u00e9s, de SEO5<\/sup> parce que ce serait dommage de ne pas \u00eatre lu par Google et donc par vous\u2009: lecteurs\u00b7trices en chair et en os. Il a raison. Je me rebiffe, nous dialoguons et faisons tour \u00e0 tour un pas vers le point de vue de l\u2019autre. Je lui exprime l\u2019importance que rev\u00eat pour moi la qualit\u00e9 du raisonnement m\u00eame si je comprends \u2014 tout en me r\u00e9voltant \u2014 les exigences du monde num\u00e9rique pour \u00eatre lue. C\u2019est lui l\u2019expert, je m\u2019adapte en conservant mon int\u00e9grit\u00e9.<\/p>

En conclusion, je souhaite rappeler que si un groupe a compris qu\u2019il devait \u00e9voluer face aux exigences de son environnement, il changera plus vite qu\u2019un individu isol\u00e9, emp\u00eatr\u00e9 dans ses m\u00e9canismes de d\u00e9fense et certitudes. Il me semble aussi qu\u2019une personne en confiance progressera plus vite, se sentira plus engag\u00e9e, osera faire preuve d\u2019initiative et reconna\u00eetre ses erreurs. Je m\u2019efface pour laisser le dernier mot \u00e0 Kurt Lewin\u2009: les forces au sein d\u2019un groupe s\u2019\u00e9quilibrent naturellement et contribuent \u00e0 sa dynamique. Le sentiment d\u2019appartenance, la solidarit\u00e9 ou les \u00e9changes vont permettre d\u2019orienter l\u2019action du groupe dans deux directions\u2009: la p\u00e9rennit\u00e9 de son existence et l\u2019atteinte des objectifs fix\u00e9s<\/strong><\/em>6<\/sup>.<\/p>

Ressources et mentions<\/strong><\/p>

  1. Quand les choses se corsent, les durs prennent une pause-caf\u00e9<\/em>, citation de Stephen Hawkins, astrophysicien<\/li>\n\n
  2. Michel Crozier, Erhard Friedberg, L\u2019acteur et le syst\u00e8me<\/em>, Seuil, 1977<\/li>\n\n
  3. D\u00e9finition de l\u2019authenticit\u00e9 selon Carl R. Rogers (1902 \u2013 1987), fondateur de l\u2019approche centr\u00e9e sur la personne<\/li>\n\n
  4. Warren Bennis<\/a> (1925 \u2013 2014),<\/li>\n\n
  5. SEO, Search Engine Optimisation, r\u00e9f\u00e9rencement naturel<\/a><\/li>\n\n
  6. Kurt Lewin (1890 \u2013 1947), psycho-sociologue d\u2019origine allemande \u00e0 l\u2019origine de la th\u00e9orie de la dynamique des groupes<\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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