{"id":4933,"date":"2021-11-10T10:30:23","date_gmt":"2021-11-10T09:30:23","guid":{"rendered":"https:\/\/paradigm21.ch\/?p=4933"},"modified":"2025-02-12T18:09:34","modified_gmt":"2025-02-12T17:09:34","slug":"les-grands-principes-dune-organisation-distribuee","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/paradigm21.ch\/fr\/ressources\/articles\/les-grands-principes-dune-organisation-distribuee\/","title":{"rendered":"Organisations Distribu\u00e9es : structure ou chaos ?"},"content":{"rendered":"

Il existe une croyance qui assimile les organisations distribu\u00e9es, ou auto-organis\u00e9es au chaos. D\u2019o\u00f9 vient ce mythe que les humains ont forc\u00e9ment besoin d\u2019\u00eatre dirig\u00e9s par des \u00eatres plus \u00e9clair\u00e9s afin d\u2019\u00e9viter les catastrophes\u2009? Et si c\u2019\u00e9tait d\u2019une vision n\u00e9gative de l\u2019humanit\u00e9 constamment r\u00e9affirm\u00e9e\u2009?<\/em><\/p>

Dans son livre Humanit\u00e9 une histoire optimiste, l\u2019historien Rutger Bregman d\u00e9fend la th\u00e8se que la science-\u00e9conomique a \u00e9t\u00e9 fond\u00e9e sur la vision assez sombre du philosophe britannique Thomas Hobbes (1588-1679). Nous, les humains, aurions \u00ab\u2009une soif inextinguible de pouvoir, ce qui nous pousse \u00e0 la guerre et que la seule fa\u00e7on d\u2019y rem\u00e9dier, c\u2019est de c\u00e9der notre libert\u00e9. Nous devons remettre notre \u00e2me, notre salut entre les mains d\u2019un souverain absolu.<\/em> \u00bb Son ouvrage le L\u00e9viathan<\/em> est qualifi\u00e9 de la plus grande \u0153uvre de philosophie politique jamais \u00e9crite dans The Oxford History of Western Philosophy<\/em>1<\/sup>. Nous savons aujourd\u2019hui que les choses sont plus nuanc\u00e9es. La recrudescence d\u2019audit pour faire la lumi\u00e8re sur des comportements autocratiques de la part d\u2019un leader charismatique, et cela dans tous les milieux, nous montre les limites des organisations o\u00f9 le pouvoir se trouve concentr\u00e9 dans une ou plusieurs personnes membres d\u2019une \u00e9lite. La fonction de manager n\u2019est d\u2019ailleurs plus aussi attractive comme le d\u00e9montre une r\u00e9cente enqu\u00eate2<\/sup>, 38 % des cadres interrog\u00e9s pensent m\u00eame que leur fonction aura disparu d\u2019ici 5 \u00e0 10 ans. Les organisations \u00e0 hi\u00e9rarchie plus plate \u2014 comme les consortages3<\/sup> (associations d\u2019exploitants en Suisse) qui visent \u00e0 g\u00e9rer des biens communautaires (l\u2019eau ou les alpages par ex.) fonctionnent efficacement et cela depuis longtemps. Quel est donc le secret des organisations moins hi\u00e9rarchiques\u2009ou \u00e0 autorit\u00e9 distribu\u00e9e\u2009? Elles ont pari\u00e9 sur une vision optimiste de l\u2019humanit\u00e9<\/strong> et une responsabilisation des acteurs\u00b7trices de l\u2019organisation. Le sociologue Michel Crozier nous avait d\u00e9j\u00e0 d\u00e9montr\u00e9 que \u00ab\u2009pour permettre plus d\u2019initiative et plus d\u2019autonomie des individus, on ne passe pas par moins d\u2019organisation, mais par plus d\u2019organisation, au sens de structuration consciente des champs d\u2019action<\/em>\u2009\u00bb4<\/sup>. Essayons ensemble d\u2019examiner comment se structurent les organisations \u00e0 autorit\u00e9 distribu\u00e9e. Sont-elles vraiment si chaotiques\u2009?<\/p>

Qui fait, sait\u2009!<\/h2>

Tout d\u2019abord, une organisation distribu\u00e9e se construit autour d\u2019une raison d\u2019\u00eatre et de valeurs partag\u00e9es<\/strong>. Sans objectif imp\u00e9rieux, le groupe ou collectif n\u2019a pas lieu d\u2019\u00eatre (pour un exemple parlant, voir le slideshare de Wiitha5<\/sup>). Si la raison d\u2019\u00eatre n\u2019existe plus, l\u2019organisation devrait \u00eatre dissoute ou \u00e9voluer. Ensuite, l\u2019organisation se dote de la structure n\u00e9cessaire<\/strong> pour r\u00e9aliser ses objectifs (ou mandats). Ce qui prime, c\u2019est la recherche d\u2019efficacit\u00e9, caract\u00e9ris\u00e9e par le principe de subsidiarit\u00e9<\/strong>\u2009: qui fait, sait. Ainsi, on \u00e9vite tout \u00e9chelon inutile.<\/p>

Organisation autour des activit\u00e9s n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019accomplissement de la raison d\u2019\u00eatre\u2009: ni plus, ni moins.<\/h2>

L\u2019organisation pyramidale c\u00e8de sa place \u00e0 un ensemble de cercles<\/strong> qui d\u00e9limitent des actions \u00e0 mener pour r\u00e9aliser la raison d\u2019\u00eatre. Au sein de ces cercles, les membres peuvent avoir un ou plusieurs r\u00f4les<\/strong> qui \u00e9voluent en fonction des besoins. Nous ne parlons plus d\u2019\u00e9chelons hi\u00e9rarchiques, de fonctions, d\u2019organigramme ce qui favorise l\u2019\u00e9quit\u00e9<\/strong> au sein des membres du collectif.<\/p>

\"organisation
Structure en Cercles et en R\u00f4les de Paradigm21<\/figcaption><\/figure>

Ce principe d\u2019\u00e9quit\u00e9 garantit le pouvoir d\u2019agir, d\u2019\u00eatre autonome sans demander l\u2019approbation d\u2019une autorit\u00e9 centrale, pour autant que l\u2019on respecte la raison d\u2019\u00eatre et les valeurs de l\u2019organisation. Cela implique la notion d\u2019engagement<\/strong> pour honorer les r\u00f4les endoss\u00e9s, ce qui signifie aussi de reconna\u00eetre ses limites, demander de l\u2019aide quand c\u2019est n\u00e9cessaire, annoncer si on ne peut assumer ce qui est attendu. La transparence de l\u2019information<\/strong> est \u00e9galement fondamentale et exige un outil informatique collaboratif pour rendre accessibles les d\u00e9cisions et partager des informations. D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, la communication est soign\u00e9e et chaque membre d\u00e9veloppe sa comp\u00e9tence \u00e0 synth\u00e9tiser, \u00e9couter, donner et recevoir des feed-back, \u00e0 communiquer de mani\u00e8re non violente.<\/p>

Le collectif, le groupe d\u00e9termine ensemble comment les d\u00e9cisions se prennent<\/h2>

D\u00e9cision autoritaire et sollicitation d\u2019avis<\/h3>

Il existe trois mani\u00e8res de prendre des d\u00e9cisions au sein d\u2019une organisation auto-organis\u00e9e\u2009: autoritaire, par sollicitation d\u2019avis et par consentement. L\u2019autorit\u00e9 \u2014 \u00e0 savoir la comp\u00e9tence \u00e0 prendre des d\u00e9cisions \u2014 vient de la reconnaissance des autres et non d\u2019un titre ou d\u2019une position hi\u00e9rarchique. Une d\u00e9cision autoritaire<\/strong> consiste \u00e0 prendre les d\u00e9cisions dans le champ d\u2019action dont nous assumons la responsabilit\u00e9. Ainsi les d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles ne sont pas soumises \u00e0 tout le monde. Par exemple, si j\u2019ai un r\u00f4le de coordination au sein des \u00ab\u2009Finances\u2009\u00bb et que je souhaite r\u00e9unir des personnes afin de tirer un bilan et de chercher un moyen de rendre l\u2019organisation plus r\u00e9siliente suite \u00e0 une mauvaise ann\u00e9e, je peux le faire en raison de l\u2019autorit\u00e9 qui m\u2019est reconnue. Solliciter des avis<\/strong> pour favoriser l\u2019intelligence collective est une option, mais au final c\u2019est moi qui prendrai la d\u00e9cision de r\u00e9unir les personnes cl\u00e9s. Des changements plus fondamentaux sur la politique des prix n\u00e9cessiteraient une proposition d\u2019am\u00e9lioration qui devrait \u00eatre soumise au consentement<\/strong> des cercles concern\u00e9s.<\/p>

Le consentement plut\u00f4t que le consensus<\/h3>

Dans un collectif auto-organis\u00e9, on ne recherche pas le consensus qui prend beaucoup trop de temps, ni la majorit\u00e9 pour aller de l\u2019avant. Ces modes de d\u00e9cision conduisent souvent \u00e0 \u00ab\u2009un danger de l\u2019esprit\u2009: ne plus penser que pol\u00e9miquement, comme devant un public \u2014 en pr\u00e9sence de l\u2019ennemi<\/em>\u2009\u00bb6<\/sup>. La majorit\u00e9 sous-entend qu\u2019il y a des gagnants et des perdants et donc des frustrations de la part de ces derniers\u2009; la recherche de consensus n\u00e9cessite que tout le monde dise oui alors que dans le consentement personne ne dit \u00ab\u2009non\u2009\u00bb. Il ne s\u2019agit pas de r\u00e9signation, car aucune d\u00e9cision ne sera mise en \u0153uvre si quelqu\u2019un oppose une objection raisonnable. Les questions auxquelles doivent r\u00e9pondre les membres sont\u2009: est-ce assez s\u00fbr et abouti pour y aller maintenant (good enough for now, safe enough to try)\u2009? Est-ce que je peux vivre avec et aussi m\u2019engager pour\u2009?<\/strong><\/p>

En r\u00e9sum\u00e9, nous pouvons dire que les organisations distribu\u00e9es sont exigeantes tant du point de vue de la culture d\u2019entreprise<\/strong> que de l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit<\/strong> de chaque individu qui y participe. Elles supposent un environnement qui donne le droit \u00e0 l\u2019erreur pour permettre de tester des id\u00e9es, d\u2019apprendre et de se r\u00e9ajuster si besoin est. Sur le plan individuel, une connaissance de soi, l\u2019ouverture \u00e0 l\u2019alt\u00e9rit\u00e9 et une capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019engager semblent essentielles. En ce qui concerne les comportements, ceux qui favorisent le travail d\u2019\u00e9quipe, comme savoir donner et recevoir des feed-back, un esprit orient\u00e9 r\u00e9solution de probl\u00e8me, sont \u00e0 entrainer.<\/p>

Alors les organisations \u00e0 autorit\u00e9 distribu\u00e9e sont-elles plus chaotiques que les organisations plus hi\u00e9rarchiques\u2009? L\u2019historien Marc Bloch \u2014 capitaine et observateur privil\u00e9gi\u00e9 durant la Seconde Guerre mondiale \u2014 faisait, face au d\u00e9calage entre les d\u00e9cisions des g\u00e9n\u00e9raux et la r\u00e9alit\u00e9 du champ de bataille, le constat suivant\u2009: \u00ab\u2009l\u2019ordre statique du bureau est, \u00e0 bien des \u00e9gards, l\u2019antith\u00e8se de l\u2019ordre, actif et perp\u00e9tuellement inventif, qu\u2019exige le mouvement\u2009\u00bb7<\/sup>. En \u00e9cho, nous r\u00e9pondons que la distribution de l\u2019autorit\u00e9, o\u00f9 chacun devient leader dans son p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019activit\u00e9, permet de conserver une capacit\u00e9 \u00e0 se mouvoir agilement face \u00e0 l\u2019impr\u00e9visible.<\/p>

Ressources et mentions<\/strong><\/p>

  1. Rutger Bregman, Humanit\u00e9, une histoire optimiste, Seuil, 2019<\/li>\n\n
  2. Enqu\u00eate de BBC + IPSOS, 2019<\/a><\/li>\n\n
  3. Publication Vallesiana Consortages en Valais<\/a><\/li>\n\n
  4. Michel Crozier, L\u2019acteur et le syst\u00e8me, Erhard Friedberg, Seuil, 1977<\/li>\n\n
  5. Paul Val\u00e9ry, Tel quel, Gallimard, Paris, 1942<\/li>\n\n
  6. Marc Bloch, L\u2019\u00e9trange d\u00e9faite, Gallimard, 1990<\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Il existe une croyance qui assimile les organisations distribu\u00e9es, ou auto-organis\u00e9es au chaos. D\u2019o\u00f9 vient ce mythe que les humains ont forc\u00e9ment besoin d\u2019\u00eatre dirig\u00e9s…<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":6428,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[69],"tags":[117],"class_list":["post-4933","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articles","tag-performance-collective",""],"yoast_head":"\nOrganisations Distribu\u00e9es : structure ou chaos ? - Paradigm21<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Il existe une croyance qui assimile les organisations distribu\u00e9es au chaos. 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